Planejamento estratégico
O planejamento estratégico não deve ser visto como uma ferramenta de gestão que por si só, vá resolver os problemas da organização, ou então que possa garantir a identificação da melhor estratégia possível, naquele momento; e sim, como uma ferramenta que orienta melhor (do que não ter) à direção no norte que deve seguir, de acordo com as condições e recursos dominantes daquele momento. Além de ser apenas a primeira etapa do PDCL (no processo de melhoria continua de toda organização), é bom lembrar de que este deve ser totalmente flexível e se adequar permanentes às mudanças (externas e internas) que a todo instante acontecem. Por outro lado, depois do planejamento vem a implementação, onde a grande maioria das empresas falham (por diversos motivos), mas isto não invalida em nada a importância do planejamento estratégico. A Execução do Planejamento Estratégico tem a ver com a Gestão Estratégica, que é outra fase no processo de desenvolvimento da excelência na gestão do negócio. Alguns benefícios do Planejamento Estratégico são:
Maior conhecimento e aproveitamento dos recursos internos e externos;
Orienta no melhor posicionamento estratégico que a empresa deve trabalhar;
Identificação das potencialidades existentes e carentes na organização;
Possibilita reflexões e análise sobre possíveis acontecimentos futuros;
Propicia condições para a empresa conhecer melhor seu ambiente de atuação;
Melhor adequação e aproveitamento das tendências e possíveis mudanças;
Permite uma melhor interação e comunicação com os clientes e o mercado em geral;
Ajuda a desenvolver habilidades como: visão estratégica, adequação, flexibilidade, inovação, criatividade, etc.
No portal da fundação nacional da qualidade fala:
Érico da Gama Torres é diretor da área de QMSS (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança) Corporativa, da Construtora Andrade Gutierrez S/A. diz:
“Reconhecida como de extrema importância em um mundo de mudanças constantes, a formulação de estratégias não é um processo fácil. Pelo contrário, ele é considerado confuso, sem regras nítidas que o orientem. É um espaço complexo, envolvendo aspectos mentais, sociais, demandas do ambiente de negócios, liderança, forças internas das organizações, formas de implementação e de aprendizado e outros, todos extremamente importantes para o desempenho empresarial. As estratégias poucas vezes são puramente deliberadas e, para serem bem-sucedidas, devem associar controle e aprendizado.
Se o mundo e o mercado mudam muito rápido, é papel da estratégia é promover uma mudança de direção compatível” . . . . leia mais em: http://www.fnq.org.br/site/ItemID=3585/366/default.aspx
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS – FPNQ
Planejamento não é o desenho dos desejos de uma empresa, mas sim a organização de aspirações viáveis
Foi dessa forma pragmática que Álvaro Veloso, diretor Corporativo de Planejamento Estratégico do Grupo Votorantim, iniciou sua palestra no ciclo de Encontro FNQ do dia 16 de agosto, no Centro de Conhecimento da entidade, em São Paulo.
Veloso não é responsável pela formulação do planejamento da empresa, mas atua no acompanhamento e na análise dos processos e resultados das ações estratégicas de cada unidade de negócio do Grupo. “O papel da área corporativa é garantir qualidade no processo de planejamento, portanto nossa função é de coordenação. Fazemos a consolidação de resultados para o Conselho da empresa e asseguramos a consistência do planejamento, fazendo com que todo mundo fale a mesma língua”, explica.
A Votorantim vem construindo desde 2001 um projeto para melhorar os processos que envolvem o desenvolvimento de seu planejamento estratégico. Baseado em sete pilares (leia o Box abaixo), o projeto criou mecanismos interessantes para padronizar a formulação das estratégias em toda a organização.
Com a meta de triplicar seu valor no período de 10 anos, o que corresponde a um crescimento de cerca de 12% ao ano, a Votorantim deu inicio ao projeto buscando identificar possíveis melhorias dentro de suas operações. Toda a área industrial passou por uma avaliação que revelou a oportunidade de melhorar o resultado do grupo em R$ 733 milhões.
“Sem ter investido em nada e nem ter tirado o dinheiro do bolso, apenas melhorando o operacional, eu chego em um número desses. Isso é prova que crescer significa olhar para dentro, porque às vezes sai mais barato crescer para dentro do que para fora”, acredita Veloso.
Etapas do planejamento
O processo de planejamento tem início com a chamada fase de “diálogo estratégico”. “O diálogo busca estruturar o processo, é um esboço do que cada unidade vai apresentar para o Conselho, com a definição dos passos que serão tomados”, explica Veloso. “Isso tem que ser muito claro nesse primeiro momento para que o Conselho aprove”, ressalta.
Também é apresentada ao Conselho uma matriz que vincula cada ação planejada com os vetores mais importantes para a companhia: volatilidade (se o resultado é estável ou não é), diversificação do negócio, ebitda (geração de caixa operacional), potencial de crescimento futuro, governança, liquidez e se o investimento é em área de risco sócio-ambiental. “Ter os parâmetros definidos de antemão é um facilitador para os gestores”, acredita o diretor.
Desenhada as alternativas e oportunidades, o passo seguinte é custear o que a empresa consegue crescer em um prazo de cinco anos. Esse valor diz respeito ao crescimento interno, sem considerar aquisições nem novos projetos. “O produto final disso é um gráfico onde eu tenho o retorno e a volatilidade do negócio. Essa é uma informação que permite o Conselho ponderar como serão usados os recursos disponíveis sem colocar em risco o Grupo”, detalha Veloso.
Por fim, é hora de ajustar os planos com a meta de triplicação do faturamento da Votorantim. A conta é simples: os resultados obtidos com as melhorias nas operações, com o capex (investimento da empresa) e com Benchmarking formam o valor atual da companhia dentro do planejamento. Portanto, é esse valor que deve ser triplicado, conforme pede a meta da Votorantim.
Orçamento
Resolvido o planejamento para os próximos cinco anos, o Grupo organiza o orçamento do ano seguinte. Essa tarefa, que tempos atrás despendia meses de trabalho, hoje é definida em apenas dois dias de discussão. A nova metodologia usada para montar o orçamento é eficiente e simples. A Votorantim reúne em um hotel cerce de 300 colaboradores de diferentes áreas. Antes do encontro, cada participante recebe um book com as informações administrativas necessárias para a construção do orçamento.
Munidos dos dados da empresa, os colaboradores são divididos em várias equipes, que trabalham com o mesmo objetivo de montar o orçamento. “Colocamos os grupos competindo entre si para gerar um melhor resultado, e na medida em que os resultados são gerados, você os confronta, junta as melhores idéias, e constrói o orçamento a partir disso”, explica Veloso.
Esse método responde por um grau de confiança de 97%. “A chance de 3% de erro é aceitável, mas sabemos que não vamos acertar no câmbio, na taxa de juros, mas se operacionalmente a gente conseguir acertar 97% está ótimo”, conta o diretor.
Depois do orçamento montado, a empresa organiza o plano de ação. “No final de dois dias nós temos o orçamento e o plano de ação. Após duas semanas, as ações listadas são detalhadas, as pessoas responsáveis para cada ação são definidas e o processo entra no rígido sistema de controle da empresa”, explica Veloso.
Diretrizes do processo de planejamento da Votorantim
- Integração: envolver os demais processos organizacionais;
- Pragmatismo: o planejamento não pode ser um banco de idéias, mas um conjunto claro e bem comunicado de planos de ação;
- Comunicação da estratégia: gerar produtos e metas padrões e de fácil entendimento pela organização inteira;
- Consistência: todo o processo deve ser um único exercício de estratégia, de planos de longo prazo, de orçamento e de acompanhamento;
- Comprometimento: vincular os resultados à remuneração dos profissionais;
- Controle: acompanhar mensalmente.
FONTE: www.fnq.org.br
O articulista Federico Amory diz:
“Fazer acontecer e ser resiliente não é nada difícil. Leia, analise, reflexione e coloque em prática. Você sabe a diferença entre uma pessoa pró-ativa e outra reativa? Em poucas palavras, as pessoas pró-ativas fazem as coisas antes de serem pressionadas ou forcadas pelas circunstancias. Isso mesmo, estas pessoas desenvolveram a capacidade de reagir de acordo com os valores (que escolheram) e não de acordo às crenças, sentimentos e impulsos naturais (que a maioria de nós utilizamos – sem perceber), tendo iniciativa e assumindo responsabilidades necessárias, para fazer as coisas acontecerem, bem do jeito que foi previsto.
Muitas pessoas levam suas vidas atuando como simples marionetes, vítimas das circunstâncias” . . . . leia mais em:
http://cms.federicoamory.webnode.com.br/products/como-implementar-um-planejamento-estrategico-/
Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e criador, ao lado David Norton, do consagrado Balanced Scorecard, ferramenta estratégica imprescindível, para uma gestão de planejamento estratégico eficaz dentro das empresas.
Kaplan alerta para o fato de que apenas 54% das empresas têm um processo formal de execução de estratégia. "Acredito, porém, que esse número seja ainda menor do que este, revelado em pesquisa da BSCol", disse o professor. Segundo ele, é necessária, antes de tudo, a elaboração de um mapa estratégico . . . leia mais em:
http://www.hsm.com.br/artigos/gerenciando-uma-estrategia-com-sucesso
Na revista da Universidade Federal de Santa Maria - RS, Emerson e Gilberto falam:
“Uma organização que não tiver uma estratégia definida acabará fazendo parte da estratégia de outrem. Pode parecer catastrófica esse tipo de constatação, mas é a pura e simples realidade. Convém salientar, entretanto que a simples elaboração de um plano estratégico não fará nenhum milagre, não trará benefício algum para a organização. Não adianta desenvolver um trabalho esteticamente perfeito, elaborado com a assessoria dos melhores consultores do mercado para servir como mero adorno. Para alcançar o efeito desejado, o planejamento estratégico necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasião da implementação” . . . . leia mais em:
http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIn02/a08vIn02.pdf
Resumo sobre Planejamento estratégico
Na maioria das pequenas e medianas empresas o Planejamento estratégico é ainda um mito a ser desvendado. Algumas organizações tem investido na sua elaboração e até conseguido alguns resultados, porém a maioria não tem a constância de propósitos, principalmente por falta de conhecimentos e de recursos – torna-se um tanto que “caro” sua implantação. Por outro lado, as dificuldades na empresa para sua implantação e implementação, são muitas, variadas e complexas, dada a sua cultura geralmente imediatista e nível no desenvolvimento da cultura organizacional e da excelência na gestão do negócio. É principalmente por isso que algumas acabam desistindo de utilizar esta poderosa ferramenta de gestão, gerando até frustrações e desânimo. O processo estratégico nas empresas desenvolve-se com o tempo e para este passar a fazer parte da cultura da organização, é preciso adotar estratégias coerentes e alinhadas com os recursos existentes, com as habilidades de seus gestores , com as ações de seus diferentes tipos de concorrentes, com as exigências dos clientes e do mercado atendido, com as tendências tecnológicas e as condições ambientais em geral. Mas precisa também do desenvolvimento das potencialidades de todas as pessoas que fazem parte da organização.
Nossa empresa vem desenvolvendo e aprimorando, ao longo dos anos – desde 1987, uma metodologia, tanto para criação, manutenção, implementação e aprimoramento da estratégia nas pequenas empresas. As principais virtudes desta metodologia estão sustentadas na sua flexibilidade, praticidade, simplicidade e retorno do investimento no curto prazo. A partir da identificação e definição dos principais problemas e dos objetivos a curtíssimo, mediano e longo prazo; são definidas diferentes etapas, considerando o estágio atual de maturidade, a visão do empresário ou líder principal, as variáveis externas e a nossa experiência prática em mais de cem empresas atendidas. Cada etapa é explodida em um mapa estratégico, onde são definidas as principais dificuldades a serem enfrentadas, os recursos necessários, o tempo estimado e os benefícios recorrentes.
Ao desenvolver um pensamento estratégico, é necessário deixar para trás a famosa “administração tipo bombeiro ou apaga incêndio”, assim como o comodismo, a inércia e o imediatismo que muitas vezes acaba “afogando o empresário”. É preciso aprender a diferencia o que é urgente do que é importante, a desenvolver uma atitude pró-ativa e uma visão mais a longo prazo; são aspectos comportamentais que no final exercem uma influência considerável, a final, tudo começa e termina em pessoas.